良く人脈やら、ビジネスロジックやらという言葉を目にする。その手のテーマの
懇親会やセミナーでは、たいてい何か役に立つノウハウがないか、おいしい
仕事にでくわさないかといった、お宝発見型の参加者と良く出くわします。
「何か教えて」よりは「私はこれを知っています」というのがコミュニケーション
の第一歩のような気がするのは僕だけでしょうか。
仕事上、テクニックやら粗相の無いようにお客さんと接するというのは、大事かも
知れません。また、自社の製品知識をしっかり覚えて、伝えるのもまた大事かも
知れません。が、それだけ？って思ってしまう人がとても多い。
まず自社製品のことよりも、それ以外の周辺知識を何でもストックしておくのが
大事な気がします。自分のわかる話題だけ、気合が入ってしゃべる人とは
長く会話ができる気がしませんが、どうでしょう。
経験やら実績やらという前に、まずは知っている、聞かれたら答えが出るという
単純ですが、最大の付加価値を身につけるのが、いいかと思います。
数字、利益を上げるのはビジネスマンの宿命ですが、それを意識しすぎる前に
まず知っていることを、伝えてお客さんから「ありがとう」や「サプライズ」を
貰う方が先である気がします。
どの職種でもずばり「量」が一番大事だと思います。スピードを求められる時代に、
量がないとダメなのは当然って感じでしょうか。
フロントで商談に出る回数、その時間量が求められる時代ですので、リソース調整など
の社内会議の量を増やしている人材に将来はないと思います。誰もがフロントに出て、
フロント側で仕様定義や進め方の効率化に参加をする。発言に責任とコミットをすること
で、結果時間短縮につながるという本来のビジネスをやれば、生産性は上がるという
シンプルなものです。
同じ案件でＡさんは予算がないといいます。Ｂさんはあると言います。同じ案件なのに
なぜヒヤリングに違いが出るのか。Ａさんは売れと言われたものを売りに行った結果の
報告で、Ｂさんは売れといわれていないものも含めたヒヤリングをしに行った結果だと
思います。
Ａさんは仕入れ先から、仕入れるもの以外で何か提案に採用できる商品やサービスを
聞き出すことはありません。Ｂさんは、メイン商品以外に提案に採用できるサブの商材を
探してきます。ある程度営業職を経験された方は、Ａさんの動きはヒヤリングでも提案でも
無いことを知っていますが、Ｂさんの動き方しか今後は生き残れない時代になったという
ことをどっかで教えないとと最近強く感じます。
いずれにせよクライアントに生かされているということ、クライアントから支持があって
こその職だと言うことを分かっている人だけが成功し、理解していない人が負けていくと
いう時代になったのだということ。就職先の会社から仕事が与えられる時代から、個人
の職に対して仕事が発注される時代になったのだということをもう少しわからないとと
思います。その人の職や価値を決めるのはクライアントで、会社や部長や配属では
ありません。
ちなみに僕は、自分で職種って良くわかっていません。モバイルの企画屋だと思って
頂いているお客さんや、マーケティング系だと思ってもらっている人、マネージメント職、
社長業からただの宴会部長まで様々な"職"を社内外の方から貰っています。
ただ、共通した職のポリシーとしては「信頼し、パートナーとして認めてもらえたクライア
ント、スタッフのためにだけ、全力で走るＩＴ御用聞き」というのは意識してます。
今日交流会で出会った５年目のプログラマさんにキャリアパスに関しての質問を受けま
したが、ＳＥだの、ＰＭだのという枠にはまりに行く前に、好きな人らに囲まれ
て、その人たちのためにだけ全力で動く御用聞きってなスタンスで目指さないとキャリア
にならないんじゃないのかな？って答えました。某大手系のＳＩ会社も二年目以下のス
タッフは無期限休業とかしちゃってる時代ですから、会社は君の職の補償はたぶんして
くれないだろうって。彼が口癖っぽく言っていた「つぶしが効く」ってのは、御用聞きスタ
ンスのあるＳＥ、ＰＭってことです。余計なことや、気を利かせることをすべてのクライアン
トやスタッフにはできないと思うので、自分にとって大事、楽しい、刺激になるなど必要
な人へだけ全力でやればいいかと。
ちなみに、ビジネスですから対価で、その御用聞きを評価してもらえるクライアントや
スタッフに囲まれないと、ダメだけどね。ボランティアは休日個人的にやって。って言わ
れるのはそれです。
最近特に制作会社や開発会社さんより、何か仕事があれば依頼をもらいたいという
営業を良く受ける。その中で会おうと思う会社さんと実際会って話をします。弊社は
基本外注先には出さず、弊社社内で対応をするという姿勢を取っていますが、
弊社とスタンスが似ている優秀な会社様と出会った場合は、ご紹介という形をとる
ことがあります。
その中で実績や価格はもちろん伺いますが、お会いする際にお願いしている
ポイントが一つあります。
「制作と開発の担当者さんと会わせてほしい」
という依頼です。
これだけ同業だけでも無数にある状況の中、その会社さんの強みを知る指針として
制作と開発の実作業者がどれくらいディレクター視点で仕事をしているか
というのを僕は大事にしています。逆に私が最も懸念してる点は、システムエラーや
不具合よりもヒューマンエラーによる致命的な問題の発生です。
私の経験では、プロジェクトには仕様の問題よりも、何らかの事情や原因が
必ずあるということを体感してきたことと、後者のケアを考えている企業が
少なかったということが、デジレント創業のきっかけになりました。
ディレクター視点はただ単純に、依頼をされたものを作るのではなく、その時々の状況
で自分が作業をするべきか、誰かに依頼をして動いてもらうか、ゴールがぶれてないか
など臨機応変に対応を考える視点をさします。技術的なスキルは当たり前。プラス要素
として、ディレクタースキルも必須だと創業当初より大事にしてきた姿勢です。逆に
技術ありきでプロジェクトが一向に進まない、意思の疎通がとれない、挙句の果てに
できないという回答をする開発会社などを嫌というほど目の当たりにしてきました。
システムの不具合よりも、そういったヒューマンエラーが実に多い。今後弊社も人員
が増えていくと思いますが、まずディレクター視点を大事にすることで、ヒューマンエラー
の少ない企業を一層強化していきます。
僕個人の仕事として、同業他社のアドバイザを依頼されることもしばしば。
とあるコンテンツ系企業の社長から、入社2年未満の社員教育と管理者スタンスとして、
どういう教育をすればよいかという相談を受けました。良くすべての仕事で見られるのは、
仕事を進める上で、いろいろな関係各社や人と関わることにより、誰の意見を優先的に
すすめ、どういうプライオリティで動かせばよいかという判断に迷ったり、上司に相談を
し、アドバイスをもらった内容も実行が出来ないという「どん詰まり」の状況に陥るシーン。
「やれる仕事ややりやすい仕事を優先させるべきか、やりにくい仕事を優先させるべき
かどっちだと思います？」と聞かれたので、
「強いて言えばやりにくい仕事からでしょうか。が、あまりそこは関係ないと思います。」
と返答しました。
結局は100%クライアントに対して向いているかどうか。もしわからなかったら
クライアントに聞けばよいし、抵抗があるならば「クライアントにとってベストは何か」
を考えたり、助言を上司にもらったり、誰かに依頼をしたり、本読んだりすればよい
と思いますね。調べるのもクライアントのため、依頼者のため。結局100%クライアントに
向いている相談を誰かしらにすれば、実行性のある答えが出ると思います。
二年未満の社会人に最も多い優先順位
自分＞社内＞クライアント
全く逆が真なりと理解し、仕事を進行管理・調整（ディレクション）出来ないのは
何の仕事でも致命的です。
また、100%クライアントの意見（内容にもよりますが・・）をくみ取って、支援を
行っていることに対して誰が反論できるのか。また、上司への相談がしづらい
というのも2年目辺りの社会人には多いですが、内容がクライアント視点での
努力や成果が見られるものに対しては、時間無く忙しそうでも全力でバックアップ
してくれるもんです。怒られる人は、上記不等式で相談や成果を考えている
ケースがほとんどです。
デジレントでは、上記スタンスでのディレクションマインドをすべてのスタッフに必須だと
強要しています。スキルの前に、クライアントの信頼をまず付けないと。逆に社内から
いろいろ言われても、クライアント100%の姿勢で動いている人は、魅力ありますし、
何故か社内からの評価も後から付いてきたりします。
僕の尊敬する某社の社員は、クライアント100%を貫いて社内スタッフに無理を言いまくって
ますが、結果が付いてきてしまうので、経営陣からの評価はもちろん良く、社内飲み会や
イベントでは、いつも中心の人気者だったりします。そんなもんです。
先日某ＷＥＢ制作会社にいらっしゃる方に、デジレント入社に関してのご質問を頂き
ました。とてもうれしく、ありがたいと思うと同時に、戦力が来てくれることは全然ウェルカム
だということは当然伝えました。
僕の考える採用はいろいろ求める項目はありますが
・顧客第一かどうか。
・意思決定ができるスキル、キャリア。一番大事な姿勢。
・クライアントに出せるかどうか。
あとは何の技術スキルを持ってるかどうかは二の次って感じです。
もちろんもっているにこしたことはありませんが、上記視点を持っている
人は技術スキルもツールとして持たないとやっていけないことを知っている
と思うからです。
いずれにせよ、視点が同じ人と仕事ができることほどうれしいことはありません。
久々のスマッシュヒットだった本でした。言い回しは違えど、どの本にも根本として
書いてあることは一緒。成功されている人やスマートに生きている人の原点や思想は
一緒だったりしますが、この本も「自分が」「自分は」と思って頑張っているつもりの人も、
自分以外の第三者へ影響力がなければ、部下も持たされることなく、
いつか報われなくなると言う仕事の原理原則が、自身の評価や給与をあげるにはという
視点で書かれています。
それをリーダーシップと言ったり、他人視点と言ったり、気配りとか言ったりしてますが、
そういう思想論的なアプローチが宗教的で嫌だという人にはうってつけの本だと思います。
特に若いうちからこの原則を知っているのはとても有益です。
僕も同様の考え方を持っていますが、もっと簡単に言うと組織で生きてく以上他人に
影響力がないといずれ頭打ちがくるってことです。組織では喜怒哀楽すべての原因は
他人からです。逆に不満や不安も今の厳しい世の中を生きているとどうしても出てき
ますが、それも徒党を組めるくらいの影響力がないと、いずれ孤立します。
様々な企業で仕事をさせてもらいましたが、若いうちにその原則を知ったのは大きかった
と思いますし、知らずに過ごしている頑固な評論家は孤立と無評価が待っているの
も見てきました。また、年齢や経験を積むにつれて、意思決定の出来る生産性や影響力
の高い部下がどれだけこの人から育つのかという軸が評価のすべてとなります。
それは企業の役員人事などが、派閥の意見や推薦をベースに組み立てられたりする現状
を見ても明らかだと思います。優秀な人材からの推薦が多い人が、評価が高いに決まって
いるという現実。
社内でも前に言ったかと思いますが、僕は派閥歓迎派です。というか強い
組織は社長派、反社長派、役員、部下、同世代組の派閥など、
自然に出てくると思ってます。が、派閥に属せない人、派閥を渡り歩いている人
はどんなスキルを持っていても、自分の頑張りに見合う評価や賛同は貰えず、勝手に
ストレスためて辞めてったなんて評価でほとんどの人が終わります。
デジレントも今後派閥が出来たりするくらいの組織になって欲しいと思います。部下を
偉くしなくて良いので、影響力を持って他人を正論で引きつけられる人材なるための
マインドとスキルを伝えていって欲しい。経営よりでも逆でもいいので、影響力のある
徒党を組めるリーダーがいる派閥ね。
意思決定がされていない仕事はいくらやっても意味がありません。意味がないと
いうよりは、ゴールにたどり着かないといった方があってるかも知れません。
その場で浮かんだことや、指示されたことを愚直にこなしても、それは仕事ではなく、
全長何キロあるコースかわからず、ただ走っているのと同じだと思っています。
そういった大半の無駄仕事は、その場仕事が生み出すものであり、意思が曖昧なまま
着手したことで生み出されると確信してます。
僕は、月、水、金の朝30分程度を使って、二日分の仕事のタスク洗い出しと、タスクを
どう進めればベストか、自分でやるべきか、誰に相談をすべきか、AとBのどちらを優先
すべきか、いつやるべきかなどのプランニングを必ず行います。できる人には当たり前の
話なのですが、これをやるかやらないかで、月で換算すると、数百時間分の生産性は
間違いなく変わります。業務が決まっている仕事であれば、もっと生産効率は上がります。
つまり、会社で良く管理される「タスク」の進捗管理はほとんど生産性につながらない、
三流の情報共有会。完了しました、未着手でしたっていう報告会は会議じゃないですね。
仕事の効率化は能力や経験の差だけじゃなく、もっと大きな意思決定を待ちを無くして
行うためにはどうするかを管理する「プロセス」の管理をしなくてはならないということ。
タスクに追われると言う人は、いつまでも追われます。それはこなしているから。
プロセスの意思決定ができないと、いつまでも追われます。経験や知識はいずれ、
タスクはもちろん、プロセスの自己管理ができるようになり、上長からの管理も少なく
なっていき、自分が部下の管理をするようになるために身につけるものです。
僕は月曜の7:00に月曜、火曜の予定やタスク、準備するもの、事前に相談すべきもの
アサイン、優先順位、今足りないもの、やるべきことなどをメモします。メールすべき
ものは事前に全部投げおいて、後はレスを待っている間に、次の優先順位の仕
事を進めています。以前は、自然と着手する前に頭の中で、当然行ってましたが、
最近は、タスクの量も質も大きくなったんで、あえてスケジュールとして行ってます。
ちなみに、出社前に行うのがポイントで、朝は割と自分で意思決定できないタスクの
意思決定をしてくれる上長やスタッフが捕まえられたり、朝投げておくことで遅くとも
当日中にはレスがくることが多いためです。要するに「待ち」を無くしたいからってところ
でしょうか。できる人ほどメールのレスが早いとか言いますが、多分マストの仕事は朝30分で
意思という"決着"をつけているからだと思います。上司が暇そうに見えているのもこの違い
なんじゃないかな。
僕も、新入社員の頃は早く帰りたいのに、「何で上司を待たないとならんのだ」と「残業した
のは上司の能力がないから」「会社が忙しすぎるから」とか思ってたりもしましたね。
自分が意思決定もできず、勝手に待ってしまっただけなのに、今となってはお恥ずかしい
限りです・・・。
先日、某大手の通信系企業に勤めている友人に、若手の教育管理で煮詰まったという
相談を受けました。知識やノウハウとして何が使える？ってな相談で、アドバイスをくれと
いう感じでした。
時間管理やら、手帳術やら、マーケティング、IT系の知識、資格など様々な体系化
されたノウハウが世の中に出てますが、全部が役に立ちます。逆に、全く役に立たない
場合もあります。
僕個人は経験、知識やノウハウ、調査や情報収集など頭にインプットするものは、基本
「意思決定、意思提案」の質とスピード化につながるかどうかが一番大事だと思ってます。
そして、その意思は"他人"に対して伝えられるものかどうかというのも、同時に考えます。
理由や根拠を持たず、意思もないコミュニケーションをいくら頑張っても、残念ながら
多くの企業で「止まっている」「何もしていないのと一緒」という評価になってしまう
のです。
ましてや新人は、ロジカルに考える意思を持たせない教育（ゆとり教育）を受けてきて
いるため、いきなりビジネスマンに必要ないろはを教えても無駄だと思ってます。
シンプルに意思決定のために知識は身につけるいうことを貫けばいいかなと。
昔から、新人であるほど「知識や経験を積まないと、進められない」と悟ったよう
なことを言いますが、現実は、経験が無くても、意思決定ができる、意思を伝えられると
いうことが、仕事であるというのをまずは徹底的に教えた方がいい気がすると友人に
伝えました。評価の差も意思決定や意思表示の質と量の差だって、教えたら？って。
技術営業が意思を決定し、伝えるには当然技術知識がいりますし、その質を高める
には、量をこなせるためのスピードアップノウハウや、管理方法が要ります。業務に
必要なソフトを使えるようになるのも、意思決定、提示するため手段に過ぎませんし、
ソフトを使って何を伝えるかという中身が大事なのも言うまでもありません。
大事なのは「ロジカルな意思」をどう決定し、どう伝えるかだけだと思います。
最近多くの書籍で出ているマインドマップも、その「ロジカルな意思」があるかないか
が、一目でわかるので、個人的に大変興味を持ってます。ちゃんとツリーや大項目、カテ
ゴリや関連づけなどされたマインドマップを作る人は、とても立体的で他人視点。
ちゃんとロジカルな意思を持っているなとそれを見ただけでわかる。一方で、ロジカル
な意思が持てていない、または持とうとしない人のマインドマップは、すべてが平面であり、
個人視点。マインドの無いマップは、「ウニ」の観察絵日記のようです。丸い囲みから無数
の枝が出ていて、分岐がない。相手がいない。5W2Hがない。
上司が管理教育し、部下が取得すべきはウニの観察絵日記からマインドマップを
描けるようにしてあげることだと思います。
どちらかの意見や要望を立てたら、もう片方は我慢してもらう、あきらめてもらう
というのが物事のセオリーかと思います。交渉や調整ってのは極端に言うと
それを意味しています。両方に納得の行く形に、調整するということの中身は、
どちらかに多少の犠牲を払ってもらうこととイコールです。
デジレントでは業務やプロジェクト進行を「止めない」ということを、ポリシーとして
持ち、プロジェクトに望んでいますが、止めないためには、どちらかの要望を
聞くならば、一方に我慢をしてもらうという大前提を理解し、調整の方法を決定、
実行することが不可欠です。
社内とクライアント、上司とスタッフ。いろいろな関係者が集まってプロジェクトは
成り立ってますが、クライアントの要望を受けるならば、社内のスタッフには当然
泣いてもらうしかありません。逆もしかりです。
経験の浅い人ほど、両方を立てるどん詰まりの調整を行おうとします。
それで止まることや時間がかかることが、結局社内外の印象を悪くしたり、
頑張りが報われない原因になったりします。
どっちを立てるのか。ケースバイケースで、決定できないならば、決定責任者に
聞けばよいですし、それすら実行できないのであれば、明らかにビジネス経験
不足かもしれません。
